作者: Flower P.

許坤成（1946年－）是台灣當代著名的畫家、藝術教育家與美術理論家。
他以獨特的藝術視野和深厚的中西美術史背景著稱，在台灣畫壇與學術界皆占有舉足輕重的地位，最具代表性的貢獻為與妻子翁美娥教授共同創立了「後立體派」理論。

許坤成教授的生平、學術貢獻與藝術風格簡介：

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生平與學術背景

早年養成： 出生於台灣台南，早年師承台灣前輩畫家郭柏川。1969 年畢業於中國文化學院（現中國文化大學）美術系西畫組。

赴法深造： 1970 年赴法國巴黎留學，於巴黎國立高級美術學院結業後繼續深造，並於 1992 年獲得法國巴黎國立東方研究院（INALCO）美術史博士學位。

執教與治校： 返台後長期任教於中國文化大學美術系，曾任美術系主任、藝術研究所所長，並曾擔任華岡藝術學校校長，為台灣培育了無數藝術人才。

藝術風格與「後立體派」

許坤成的藝術生涯經歷了多次風格的蛻變與淬鍊：

寫實與印象派時期： 留學回國初期，他先以扎實的寫實風格呈現，隨後進入「印象主義」與自由度更高的「後期印象主義」系列創作。

開創「後立體派」： 1999 至 2000 年間，他與妻子翁美娥教授發表「後立體派宣言」，正式創立後立體派（Post-Cubism）理論。

核心理念： 傳統的畢卡索立體派主要在二維空間中拆解、重組三維物體。而許坤成的「後立體派」則進一步將「時間」與「空間」多維度地融合，打破單一視角的限制。

視覺特色： 畫面常見圓圈、點、流暢的幾何線條與明亮的色彩，將東方的哲學思維（如圓融、時空流轉）融入西方的立體派結構中，開創出「新」、「舊」畫風平衡的全新視界。

重要經歷與社會貢獻

聯邦美術獎靈魂人物： 長年擔任「聯邦美術獎」評審委員會召集人，對鼓勵台灣本土寫實油畫創作、拔擢青年藝術家不遺餘力。

畫會創立： 曾任「紗帽山畫會」理事長、「中華民國後立體派畫會」理事長，積極推動台灣現代藝術的發展與對外交流。

國際足跡： 曾在法國巴黎 Pierre Cardin 藝術中心、比利時、以及台灣各大國家級美術館（北美館、國美館、國父紀念館）舉辦多次個展，作品廣為國內外美術機構收藏。

代表著作

《當代美術史》（1982）
《透視現代美術》（1985）
《許坤成後立體派繪畫》教學光碟等。

許坤成教授不僅是一位嚴謹的學院派學者，更是一位勇於顛覆傳統、在油畫基礎上不斷實驗創新的開拓者。他將西方的透視與空間理論，內化為具有東方哲思的「時空立體」美學，在台灣美術史上留下了獨特的印記。

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社群：管理學 management

管理和經營有什麼異同？

「管理」和「經營」是兩個密切相關但又有所區別的概念。以下是它們的異同之處：

相同之處：

目標導向：無論是管理還是經營，都圍繞著達成某些目標，通常是提高效率、實現增長、達成業務成果等。
資源運用：兩者都涉及到對各種資源（如人力、財力、物力、時間等）的運用和分配，以達到預期的結果。

不同之處：

定義
管理：管理主要指的是對組織、團隊或資源的規劃、組織、指導和控制等過程。管理者的工作是確保資源的高效運用、實現既定的目標，並處理日常的運營事務。它強調的是如何有效率地運作。
經營：經營則更側重於組織的發展、盈利和市場定位。經營者的工作是制定長期策略、尋求商業機會、創新以及優化產品或服務。它強調的是如何持續創造價值和競爭優勢。

側重點
管理：著重於內部運作和日常運營，例如規劃、組織、指導、協調和控制等活動。它強調的是確保工作流程順暢、資源得以有效分配、目標能夠實現。
經營：則更多強調外部環境的應對和戰略決策，例如市場開發、品牌建設、資金運作、競爭策略等。它關注的是如何在競爭激烈的環境中找到發展機會，並確保企業的長期生存和增長。

工作範圍
管理：管理的工作範圍通常是具體的、日常性的，涉及到具體的運營細節，如如何安排工作流程、如何組織團隊、如何解決日常問題等。
經營：經營的範圍通常更廣泛，涉及長期的策略規劃和方向指引，如市場策略、企業文化、產品開發等，它關心的是企業如何在市場中立足並取得成功。

時間視角
管理：管理偏向於短期的運營和實施，管理者更多關注當前的情況，如何確保日常任務順利進行。
經營：經營則具有長期的視角，強調未來的發展和戰略規劃，經營者需要對企業的未來做出明確的預測和計劃，並積極尋求創新和增長的機會。

職責和角色
管理：通常是對組織內部運營和員工進行管理，確保工作高效且有序進行。管理者的角色更偏向於指導、控制、監督等。
經營：通常是企業領導層或高層決策者的職責，負責制定企業的長期目標和策略，並確保企業在外部市場中保持競爭力。經營者的角色更偏向於規劃、創新、決策等。

總結：
管理：側重於日常運營、資源配置、效率提升、內部控制和員工協作。它的核心是運營的順暢性。
經營：側重於長期戰略、創新、競爭優勢、商業發展。它的核心是創造持續的商業價值和增長。
因此，管理是實現日常運營的工具，而經營則是指導企業走向未來的策略。

「經營」與「管理」的異同，學說或法規有依據嗎？

「經營」（Business Operation/Administration）與「管理」（Management）這兩個詞在日常生活中常被混用，但在學術與法律實務上，它們的位階與範疇其實有顯著差異。

簡單來說：經營是「定航向」（對外、戰略），管理是「控船速」（對內、執行）。

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一、 核心概念的異同

我們可以從以下維度來區分：

維度	經營 (Business Operation)	管理 (Management)
定義	決定組織的存在意義、目標與資源分配。	運用既有資源，達成既定目標的過程。
範疇	對外、大環境、競爭策略、盈虧責任。	對內、組織內部流程、效率、控制。
核心職能	決策、創新、價值創造、風險承擔。	規劃、組織、領導、控制 (POLC)。
主體	企業主、董事會、高階合夥人。	各級經理人、部門主管。
成敗指標	市場佔有率、獲利能力、永續發展。	生產效率、成本控制、目標達成率。

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二、 學說依據：大師怎麼看？

在管理學發展史中，這兩個概念的劃分非常明確：

1. 現代管理學之父：亨利·費堯 (Henri Fayol)

費堯在 1916 年提出的「企業六大職能」中，將「經營」看作是一個整體概念（Gouvernement），而「管理」只是經營中的其中一項職能。

他認為經營包含：技術、商業、財務、安全、會計、以及管理。這確立了「管理是經營的一部分」的學術地位。

2. 彼得·杜拉克 (Peter Drucker)

杜拉克強調「經營」的本質是創造顧客。

經營：關注企業與外部環境的關係（Entrepreneurial tasks）。

管理：關注組織內部的整合與效能（Administrative tasks）。

他認為一個好的經營者必須具備企業家精神，而不僅僅是專業經理人。

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三、 法規依據：法律如何界定？

在法律（如《公司法》或《民法》）中，這兩個詞對應不同的權責關係：

1. 經營權 (Right of Operation)

在法律上，經營權通常與「所有權」（股東）或「最高決策權」相關。

公司法依據：董事會是公司的執行機關，負責「經營方針」的擬定（如增資、併購、轉型）。這屬於經營決策。

法律義務：經營者需承擔「商業判斷法則」（Business Judgment Rule）的檢驗，重點在於決策程序是否正當，而非結果是否獲利。

2. 管理權 (Management Power)

法律上的管理權通常與「勞動契約」及「代理人制度」相關。

勞基法依據：指雇主對勞工的「指揮監督權」。這屬於日常管理。

經理人職權：公司法定義的經理人，是在董事會授權範圍內，負責「管理事務」的人。

法律義務：管理者的過失通常涉及「忠實義務」與「善良管理人注意義務」。

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四、 總結：兩者的動態關係

在現代企業中，這兩者正趨於高度融合。

經營是管理的基礎：如果經營方向錯了（例如在夕陽產業拼命增產），管理得再有效率也只是「加速失敗」。

管理是經營的支撐：如果只有經營願景而缺乏管理制度，公司會因內部失控（內耗、財務混亂）而崩潰。

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小結： 「經營」是問：我們要去哪裡？為什麼要去？ 「管理」是問：我們要怎麼去？如何去得最快最省？

如果您目前正在思考企業的轉型，您可能需要更多「經營」層面的策略分析；如果您正苦惱於團隊效率不彰，那麼「管理」工具的導入會是您的首選。

如何提升目前的「管理效率」，與針對整體的「經營模式」，不同！